LEADING UNDER PRESSURE

Guidare le persone quando ci sono condizioni di stress

Luglio 2026


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Come sanno coloro che mi conoscono, insegnare e guidare le persone sono state le due attività che mi hanno visto impegnato per anni e in contesti molto diversi tra loro.

Questo lavoro vuole presentare solo qualche elemento di riflessione inerente all'azione di guida delle persone e/o dei team in ambiti nei quali lo stress ha un suo ruolo determinante.

Sappiamo tutti che lo stress ha una sua centralità più o meno marcata in ogni ambito in cui si miri ad ottenere dei risultati validi e in breve tempo. Ci sono però delle attività nelle quali esso assume un ruolo determinante, pensiamo ad un team medico che opera in condizioni estreme per salvare la vita di una persona. Tali attività generalmente comportano l'impiego di un sistema organizzato (logistica e personale) per la loro gestione e diviene importante la presenza di un leader particolarmente "addestrato" ad operare in tali condizioni.

Ci sono alcuni elementi ricorrenti nelle attività del leader del sistema sotto pressione e di seguito propongo alcuni spunti di riflessione in proposito. Ben lungi dall'essere esaustivo, il testo di questa pagina è assolutamente introduttivo sull'argomento e si propone di stimolare, nel lettore, voglia di ulteriori approfondimenti.

1. Decisioni veloci

Partiremo da un aspetto semplice ma fondamentale. Nel caso in studio è chiesto spesso al leader, sotto pressione, di decidere velocemente. Considerato ovviamente che la probabilità di errore cresce con la velocità decisionale e che il leader è comunque responsabile degli sbagli che determina con le sue decisioni, lo stress determinato da questa condizione è enorme e spesso fuorviante. Alcuni elementi essenziali di orientamento:

(a) una cattiva decisione è meglio di una non decisione: dato che il tempo è poco e che lasciare evolvere la situazione da sola porta molto raramente ad un esito positivo, statisticamente decidere qualcosa nel breve è sempre meglio che decidere nel lungo o non decidere affatto. Questo approccio non è affatto scontato, molti sotto pressione, caricati di responsabilità tendono a "bloccarsi" ossia a non comunicare e non decidere. La capacità di decidere forzatamente nel cortissimo termine va addestrata accuratamente.

(b) la mancanza di informazioni sullo stato completo della situazione non è un fatto straordinario ma normale: ci si deve adattare a prendere decisioni non solo velocemente ma anche in assenza di completa "visione di gioco". L'esperienza gioca sicuramente un ruolo fondamentale nell'operare in questa condizione di parziale cecità e sebbene siano possibili forme di addestramento preventivo, questa capacità si guadagna soprattutto sul campo.

2. Delega permanente o ordine diretto

Un team affiatato richiede che ogni singolo elemento conosca le reazioni degli altri in condizioni di stress. Ogni persona ha il suo modo di gestire la pressione operativa e in genere questa agisce peggiorando alcune delle caratteristiche intrinseche dell'individuo. Ad esempio alcuni modificano il rendimento in condizioni estreme, altri divengono irascibili, taluni chiudono la loro visuale allo stretto indispensabile, ecc. Il leader nell'urgenza ha bisogno di poter sfruttare al massimo le capacità di ognuno nel suo team e questo può farlo sostanzialmente in due modi (spesso destinati a coesistere):

(a) dare delega permanente per alcune funzioni a elementi che ritengono particolarmente efficaci in determinate azioni: ad esempio si possono impiegare persone molto resilienti allo stress per attività difficili ma veloci e ricorrenti nelle varie situazioni, mentre altri più influenzabili dalle condizioni estreme possono rimanere quale forza lavoro su singole necessità puntuali di volta in volta individuate;

(b) dare ordini diretti per lo svolgimento di mansioni ben identificate ma non troppo complesse: in questo caso il leader tende a "teleguidare" il proprio team come se ogni elemento del gruppo fosse una sua estensione fisica, sfortunatamente questo approccio è estremamente oneroso per il leader stesso e può spesso condurre a errori qualora le citate mansioni si complichino durante il loro svolgimento.

L'approccio ideale (difficilmente raggiungibile in pratica) è quello in cui i singoli elementi del team si auto-delegano quando necessario sgravando il leader dall'azione diretta di comando in maniera dinamica, questo mentre affrontano la situazione di stress, ciò è raro perchè richiede un affiatamento frutto di anni di lavoro insieme, implica poi una certa rigidità nei cambiamenti interni al team (che non possono essere frequenti) e si realizza solo se i componenti del team riconoscono l'un l'altro i propri meriti e capacità facendo affidamento senza riserve sui propri compagni.

3. Calma e visione di gioco

Che il leader debba essere persona dal carattere forte, in queste circostanze, risulta abbastanza evidente, ma tale forza si può esprimere in modi diversi e purtroppo la modalità è rilevante. Ci sono persone in grado di effettuare un perfetto "distacco" dalle situazioni estreme così da poterle guardare dall'esterno anche essendoci completamente coinvolte. La "visione di gioco" in tal caso è sicuramente notevole, ma l'effetto sui componenti del team può non essere ottimale. L'approccio di rimanere calmi e partecipi della situazione risulta spesso quello migliore, ciò sempre nell'ipotesi che la salvaguardia del team sia alla base degli scopi del leader. L'osservazione appena fatta non è scontata, ci sono situazioni in cui (ad esempio in alcuni ambiti economici) la preservazione del team in situazioni estreme potrebbe non essere necessariamente una priorità.

In pratica, mantenere la calma per il leader significa non solo saper controllare le proprie emozioni mentre le vive ma anche ispirare i componenti del team a fare altrettanto. L'idea è quella di avere da tutti una compartecipazione chiara, attiva e sentita, nonostante lo stress, nell'ottica di conseguire un obiettivo comune che deve rimanere chiaro a tutti.

4. Fare e/o Comandare

Quando c'è un'urgenza il leader ha sempre il primo impulso di operare da solo per risolvere nell'immediato la questione. Questa è la radice di ogni male, sia per il team che per il leader stesso. Ogni stress per il team è occasione di apprendimento, si tratta quindi di un'opportunità di crescita, anche nell'ipotesi che il leader risolva nell'istante da solo il problema ha di fatto danneggiato il suo team. Non è facile addestrare efficacemente un team che opera sotto pressione per cui, spesso, l'addestramento si svolge sul campo. Non si può, per forza di cose, separare completamente addestramento ed operatività, i due aspetti devono convivere ed evolvere assieme. Il leader non può avere problemi di ego (io sono, io posso, io faccio, ...), nell'emergenza il tempo è fattore cruciale e ogni personalismo costa risorse. L'approccio ideale per il leader è quello di farsi strumento di supervisione e coordinamento lasciando solo a situazioni molto particolari l'intervento diretto. Tra "fare" e "comandare", per dirla in breve, il leader deve soprattutto "comandare", nessun dubbio in questo.

In questo senso un esempio molto calzante è quello di pensare al team come ad una persona in cui il cervello è proprio il leader. Ricorrendo ad un parallelismo con le arti marziali, se il corpo viene colpito su braccia e gambe può avere funzionalità limitate ma continuare ad operare. Se invece viene colpito sul cranio in maniera pesante l'intera funzionalità corporea può risultarne compromessa. Il leader quindi deve continuare ad operare anche qualora alcuni elementi del team, per qualche motivo, risultassero disabilitati. Egli deve rimanere operativo fino alla fine del team stesso qualora prevista, ossia deve essere l'ultimo a crollare. Questo non gli risulta possibile se il suo ego lo spinge ad agire direttamente ed eccessivamente per imporre la sua funzione agli altri componenti.

5. Obiettivi, Vision ed Etica del team

"Perchè facciamo quello che facciamo" è alla base della funzionalità di qualsiasi organismo complesso, team ed essere umano non fanno eccezione. Spesso sono chiari gli obiettivi ma non sono chiare le ragioni, per i team che operano in condizioni estreme o di emergenza è bene spendere del tempo, in fase di addestramento, nel definire ottimamente e completamente, nella mente di ogni componente, perchè debbano svolgere una determinata funzione.

Ancora meglio e scalando di livello, il team deve avere una "vision" chiara e identificata, comune per tutti, accettata e condivisa. Tale "vision" deve essere semplice e facile da interiorizzare per il tipo di persona che forma il team, in maniera tale che ogni componente possa richiamarla velocemente e senza dubbi in caso di incertezze. L'incertezza, come prima i personalismi, genera consumo di risorse e le risorse sono un fattore critico in casi di emergenze o sotto stress. La certezza di fare viene da una convinzione profonda e preventivamente interiorizzata e non da un comando diretto o da una forzatura.

Se il team è "positivo", nel senso che opera verso il conseguimento di un bene collettivo o superiore positivo, si può ulteriormente scalare verso un chiaro codice etico del team. Lo studio di tale etica può, allora, essere uno dei fattori determinanti in fase di addestramento. Per team "negativi", ad esempio quelli orientati solo al guadagno economico, non è necessario ricorrere al substrato etico ma la "vision" deve comunque essere molto chiara e le persone componenti il team devono poter orientare i loro comportamenti in tal senso senza problematiche o ripensamenti.

Il leader deve essere, in ogni caso e per finire, personificazione della "vision" e dell'etica (quest'ultima quando presente) del team, deve mantenere coerenza nelle sue azioni che così potranno guadagnare velocità di esecuzione ed energia.

6. Conclusioni

In assoluto essere il leader di un gruppo è una delle attività più impegnative e variegate che una persona possa affrontare. Se poi questa funzione deve essere svolta in condizioni di stress o estreme la situazione diviene ancora più onerosa. Sono convinto che qualsiasi abilità possa essere addestrata per cui anche il leading under pressure può essere appreso e/o migliorato. Se però si ricerca l'eccellenza in questo settore allora solo persone con particolari esperienze e caratteristiche potranno ottenere il massimo e far ottenere il massimo al proprio team. Non si tratta di precludere possibili evoluzioni a nessuno ma solo di essere pratici. Ad esempio, nel campo della corsa su lunga distanza tutti possono cimentarsi e migliorare nel tempo ma se pesi 50kg e il tuo corpo ha la maggior parte della massa muscolare sulle gambe non ti sarà difficile evolvere velocemente verso traguardi notevoli con il giusto allenamento. Se invece pesi 120kg e seppur atletico la tua massa muscolare è omogenea nel corpo difficilmente potrai percorrere lunghe distanze senza fatiche inimmaginabili. Quindi tutti possono cimentarsi ma nessuno deve illudersi, quello che si è risulta comunque fondamentale per quello che si vuole diventare...

marcomattiucci.it

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